Die Führungsmannschaft (tatsächlich übrigens Mannschaft, noch immer keine Frau in der Vorstandsetage!) eines großen Unternehmens in der IT-Branche im Vorgespräch mit uns: „Die Digitalisierung treibt uns an, wir sind ja gut aufgestellt, aber…“ Das hören wir überall, nicht nur in der Finanzbranche. Ja, zugegeben, die Digitalisierung erhöht den Druck zur Veränderung und manche, die sich -oft zu lange- zurückgelehnt und notwendige Veränderungen aufgeschoben hatten, geraten ordentlich in Zugzwänge. Sie kommen mittelfristig nicht mehr drum herum, die Hierarchien zu verflachen, agilere Strukturen einzuführen, Mitarbeitende weniger zu kontrollieren und ihnen mehr zuzutrauen. Aber auch, wenn jetzt überall das Etikett „Digitalisierung“ dran steht, haben die grundsätzlichen Abläufe von Change-Prozessen nicht immer Ähnlichkeiten und sind nicht die inneren Haltungen aller Beteiligten, insbesondere der Führungskräfte ausschlaggebend für Erfolg oder Misserfolg?

 

Erfolg oder Misserfolg?

Veränderungsprozesse scheitern sehr oft daran, dass zwar die Führungsmannschaft -im positiven Fall geschlossen oder mehrheitlich- den Prozess vordenkt, prägt, treibt und „lebt“, aber dadurch so sehr involviert ist, dass sie die Mitarbeitenden überfordert und deren „Mitlaufen“ oder besser „Mitmachen und Mitdenken“ überschätzt – und in der Folge wertet man die „Mannschaft“ dann ab. Die eigene Fähigkeit zur Abstraktion von der Situation wird auch von Führungskräften regelmäßig überschätzt; dies ist keine Fehlleistung, sondern systemimmanent! So wird die Schere zwischen Führungskräften und Mitarbeiterschaft gerade in Umbruchzeiten i.d.R. immer größer und oft unüberbrückbar: die Mitarbeitenden verweigern sich, privatisieren, sitzen aus … „da wird schon wieder `ne neue Sau durchs Dorf getrieben…“.

Der Ausweg heißt: Zuhören!

Analoges Zuhören, reale und persönliche Kontaktaufnahme mit dem Ziel (und der Aufgabe!), dem Gegenüber wirklich zuzuhören, nachfragen um zu verstehen und zu erfahren und den eingeleiteten Prozess immer wieder den Realitäten im Unternehmen anpassen zu können.

Führungskräfte sind es gewohnt, dass man IHNEN zuhört. Und sie haben oft verlernt, selbst zuzuhören, sondern schreiben die Trägheit des Systems oft dem Unwillen, der Langsamkeit, Dummheit etc. der Mitarbeitenden zu. Zum einen ist dies ungerecht, denn selten hat die Unternehmenskultur eine Tradition der Offenheit und positiven Fehlerkultur gelegt, so dass Mitarbeitende sich angstfrei einbringen können. Sie verhalten sich also klug, wenn sie erstmal abwarten, ob die versprochenen Neuerungen ernstgemeint, realistisch … sind. Zum anderen ist diese Zuschreibung oft schlicht falsch, denn es sind in vielen Fällen Führungskräfte, die ihre Aufgaben nicht optimal erfüllen.

Vertrauen ist der Schlüssel!

Also gilt es, Veränderungsprozesse in kleinteiligen Schritten mit sich wiederholendem Zuhören und Anpassen seitens der Führungskräfte voranzutreiben, wenn sie –die Prozesse und die Führungskräfte- nachhaltig und langfristig erfolgreich sein sollen und wollen.

Es ist nichts Neues: Vertrauen ist der Schlüssel und Vertrauen muss aufgebaut und durch Verlässlichkeit und möglichst große Offenheit gepflegt werden. Verspielt ist es hingegen schnell…!

 

Future Talks

Future Talks sind ein unkompliziertes und schnell umsetzbares Format zur direkten Kontaktaufnahme zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden.

Ziel der Future Talks ist einerseits, das Signal für anstehende Veränderungen zu setzen und gleichzeitig die erwünschte Beteiligung der Mitarbeitenden bei der Gestaltung der Prozesse deutlich zu machen. Daher sind sowohl Zuhören wie der sich anschließende Dialog die wesentlichen Merkmale der Veranstaltungen. Stimmungen, Haltungen, Bedürfnisse und Konflikte der Mitarbeitenden werden deutlich und die Mitarbeitenden können die Führungskräfte im persönlichen Gespräch erleben und deren Haltung zu den anstehenden Themen erfahren. In entspannter Atmosphäre und mit strukturiertem Ablauf stehen Austausch und Dialog sowie Zuhören seitens der Führungskräfte im Vordergrund; dabei gibt es Kaffee, aber vor allem konstruktives gemeinsames Denken und Arbeiten zum Thema, z.B. in Kleingruppen.

 

Was denken sie wohl…?

Es gibt viele Möglichkeiten für Führungskräfte, Stimmungen und Haltungen der Mitarbeitenden zu erfahren, zu erfragen:

• Mitarbeitergespräche
• Betriebsversammlungen
• Digitale Befragungen per Intranet und/oder FB-Gruppe etc. (anonym oder nicht
• anonymisiert)
• analoge Fragebögen
• Auswertung interner/externer Teamentwicklungsberichte
• … und viele andere denkbare und/oder praktizierte Formate

Future Talks haben fast allen anderen analogen -und auch den meisten digitalen- Formaten einiges voraus:

Sie sind kostengünstig, schnell und unkompliziert umsetzbar, nach einer Einführung auch von ungeübten Gastgebenden durchzuführen und sie ermöglichen neben Informationsvermittlung und direktem Dialog – und damit Vertrauensaufbau- vor allem eines: Zuhören!

Exkurs:

Die Wahrnehmung und Einschätzung von Gegebenheiten ist höchst individuell, sie geschieht auf der „Plattform“ des Einzelnen. Diese ist geprägt von Vorerfahrungen und Haltungen -und Wunschdenken!- und sie selektiert alle eingehenden Informationen. Deshalb z.B. sagt ein Mensch etwas und fünf Zuhörende hören unterschiedliche Aussagen, gefärbt durch ihre eigene Wahrnehmung. Die Differenzen gehen von minimalen Unterschieden, z.B. leichter Schwerpunktverschiebung bis hin zu völlig anderen gehörten Aussagen, bedingt durch den eigenen Fokus (höre ich z.B. ein bestimmtes Stichwort, das die eigene Erwartung antriggert, denke ich „na klar, ich wusste es doch“ und höre nicht mehr wirklich zu).

Konklusion

Deshalb ist es wichtig, solche Formate „auf möglichst breite Füße“ zu stellen; sie sollten regelmäßig und vor allem durch unterschiedliche Gastgebende geführt veranstaltet werden, um möglichst viele Perspektiven, Ansichten und Verständnisse im Unternehmen einzufangen, denn jeder Gastgebende und damit Protokollführende „hört“ und interpretiert anders, eben auf seiner „Plattform“.

Was also kann ich als Führungskraft aus dem Format schöpfen:

• Vertrauensaufbau
• Direkter Dialog
• Transparenz
• Informationsfluss
• Motivierung der Mitarbeitenden
• Spiegelung -und damit gesichtswahrende Möglichkeit zur Korrektur- des eigenen
• Verhaltens

durch Zuhören und Nachfragen.

All dies zusammen, noch dazu möglichst vielfältig kommentiert durch die Mitarbeitenden, verschafft der Leitungsebene reichhaltige Informationen und Einsichten zur Optimierung der laufenden Prozesse und besseren Motivierung der Mannschaft.

Julitta Münch,
Partnerin im Beratungshaus SolidarConsult

 

Haben wir Sie neugierig gemacht? Dann melden Sie sich doch bei uns und wir sprechen unverbindlich miteinander: Beratungshaus SolidarConsult, Julitta Münch und Michael Schubek, per Email unter info@solidarconsult.de oder rufen Sie uns an: 02205 9189933. Wir freuen uns auf Sie!